刺激部门内其他人的发散性思维，王志强还清晰的记得以前部门里开头脑风暴会的时候张明耍宝似的表演，其让人惊异的跳跃性思维对其他人的启发作用是很强的。
以前觉得张明好的地方，此刻看来竟是格外的刺眼和不舒服，是什么促使了这样的转变呢？对于张明的迅速崛起和如今的表现，王志强就如生生吞了个苍蝇一般，虽然张明还是如以前般称呼自己为老大，但语气和神情中却再也没有往昔的尊敬，那种淡淡的隐而未发的平起平坐的味道却让王志强心中明白，昔日活泼的张明虽然依旧活泼，但那其中的挥洒自如却和过去已经完全不同。
现在的张明神情气势中透着一股深深的自信，这份自信来源于雷晓瑶对其的充分信任。有了老板的信赖，性格外向的属下还能不自信满满的在待人接物上挥洒自如吗？对此，王志强只能苦笑。
而张明上任以来，一方面迅速的在雷晓瑶的推动下对蓝色风暴计划进行各项细节工作的追踪，让各部门的人都感觉到张明的存在和影响，虽然自己隐约也听到了部门内一些人的微词，但也属于私下议论，对张明的眼红妒忌肯定在市场部内有传言，但并没有蔓延到其他部门，也许只有刘莹洁对张明的升职是真心祝贺的。另一方面，张明并没有借着总经理助理这样的职位趾高气扬，反而还如以前一样的和公司所有人打成一片，让其他部门没有直接感受其升职压力的人对张明更具好感。
山西公司培训之行是张明崭露头角的一次绝佳良机，也让公司其他人对张明彗星般的崛起有了全新的认识，知道了张明不是光会纸上谈兵，更在实际的销售技巧和经验方面有见地。从市场部门崛起的人一般很难受到销售系统的人欢迎，而张明例外。因为张明不但没有市场系统一惯的颐指气使，反而谈起销售来头头是道，让销售体系的人不得不佩服，充足的销售经验和市场思路的大局观结合起来能不让销售人员佩服吗？
不是诋毁销售体系的员工，而实际的本质就是这样，销售体系的每个人都有非常具体的业绩指标，完成业绩指标的压力往往让销售代表目光短浅，注重眼前利益。而市场体系得人员更多思考的是如何把品牌建设的更好，市场是驱动销售发展的，这本有着尖锐的矛盾，但张明良好的结合起来，深入浅出的向销售代表讲清楚了推动品牌建设和促进业绩达成的关系，更身体力行的在山西公司的培训中贯彻落实，利用来自总部北京的这种先天优势，把山西公司的那群土包子业务代表降服了。
听闻张明还带领山西公司运城营业部的十几名员工在运城进行了一次名为“蓝色旋风”的大型扫街活动，一方面切实的提升了出样率，一方面拉动了当地经销商的销售。在临离开山西的时候，张明还主持召开了一次订货会。张明在酒桌上的博闻强记、谈吐自如更是折服了山西省内很多的经销商，而且豪爽的气度让很多经销商对张明更是大为佩服，传言张明当晚喝了将近1瓶半的杏花村，所有的这些在张明回来后山西公司的销售业绩上充分体现出来了，让公司上下的人对张明顿时刮目相看。
王志强仔细分析过这次张明的山西之行，发现张明真是一个最善于抓住机会的人。原因如下，第一，蓝梦果汁本身在山西就占有强势地位，作为果汁类的主导品牌，在山西当地没有什么竞争对手。经销商对蓝梦果汁的垄断地位一样是无可奈何。而蓝色风暴计划对经销商的激励是巨大的，转换账龄甚至预付款制都是有可能实现的。在这个前提下，张明很巧妙的利用了这个机会，拉动了山西经销商的订货。
第二，张明巧妙的利用王志强从可口可乐带回的资料，将其深入浅出的讲给了山西那些没多少机会接触先进企业销售技巧的业务员们，并且亲自演示示范，让山西公司的销售代表清楚了销售流程中各个控制点。说穿了，就是传帮带的榜样作用，千万别小看“传帮带”，在（注1）这样的顶尖企业中，“传帮带”都是当作引以为豪的管理经验写进具体管理制度当中的，更何况蓝梦饮料这样的小公司。
细节决定成败，而张明在山西销售代表的培训和流程重塑中做到了这一点。紧紧抓住了山西公司销售流程中的各项控制点，能不给山西公司的业绩锦上添花吗？有了这两点，张明自然能够风光的回到总部。
第三，在北京，张明则聪明的选择了培训销售代表的销售技巧，因为北京的市场和山西的市场有着本质上的不同，首先大湖、汇源等品牌在北京都有着不错的业绩，其次北京的经销商并不像山西经销商那样单纯些，张明并没有直接插手北京的销售，而是对销售代表进行了销售技巧层面的培训，重点放在了拜访流程和电话销售技巧的训练上，让北京销售部的人有了体会和认知，自然是好评如潮了。
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